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向強而生 正當其時

——2016年科曼新年工作會議暨銷售/干部會議紀要

文 / 徐靜

2015年是復雜而又充滿機遇的一年,面對全球經濟不景氣,中國制造業整體增速放緩的嚴峻趨勢,我們的銷售業績依然實現了25% 的增長,增速雖然放緩,但是放眼2015年整個行業的情況,這樣的成績卻也使不少同行望其項背。

今年的員工大會上老總用八個字總結了我們的2015年,“缺錢缺貨,挨罵走人”,這種狀況貫穿了整個15年。不能不說我們的15年是多災多難的。但越是困難的時候越能考驗人鍛煉人看清人,有些人離我們而去,但是絕大多數的科曼人選擇相信科曼,為科曼的藍海繼續奮力拼搏。

十二年來,我們從只有幾個人對準一個城墻口沖鋒到后來的幾百上千人對準一個城墻口持續沖鋒,從不畏懼,百折不饒。我們從未停止我們的腳步,我們的各項業務正蓄勢待發,無論是產品研發,專利數量還是市場推廣都在蓬勃發展,即將上市的產品育嬰箱、呼吸機、手術燈、除顫監護儀、NC系列監護儀等必將會刮起新一輪的銷售風暴。對內管理方針的提升,供應鏈的改革調整,為我們的市場提供堅強的后盾。最重要的是,科曼的領導層和全體員工對于科曼“理想,榮譽,奮斗”的企業文化的深深理解和融入,對科曼偉大事業的信念讓科曼人擰成一股堅不可摧的鐵索,無往而不勝。

16年的新年工作開始之際,科曼全體銷售和干部員工齊聚一堂,共商大事。思想的火花在此碰撞,核心的精神由此傳播,相信科曼經歷寒冬,如今必吐芬芳。

廣東辦事處主任劉亮:聽領導的話是制勝的法寶

11年,我聽領導的話(領導的話,指的是對我們工作上的指示,戰略意圖,工作計劃,目標等。)華麗轉身為公司第一個“寶馬仔”,這兩年聽領導的話我擢升為廣東辦辦事處主任,并帶領團隊一起致富,短短兩年辦事處已經有9名員工買房買車,有6名員工升為產品線經理或辦事處主任。

聽領導的話是制勝的法寶聽上去似乎有點惟命是從、毫無見地的“小人”色彩,但來科曼近十年的經驗告訴我聽領導的話的確是促使我一步一步走向今天成就的最主要原因。

因為領導是一個組織的代言人,管理者,是組織的領袖,他們的言語不僅是團隊智慧的結晶,而且本身就具有天生的強制性和責任使命??坡念I導都是從基層打拼出來的,久經沙場,歷經考驗,所以他們的話是經驗總結出來的思想,是經得起現實考驗的。比如,科曼的企業文化“理想,榮譽,奮斗”,科曼的發展理念“科曼與世界共享”,再比如科曼的四板斧,跑醫院,投放試用機,滿足客戶需求,充分展示公司、產品及個人等。這些都是過去十幾年總結出來的理論成果,我們聽進去了,理解透了,執行好了,自然業績就提上來了。

所以我們要相信領導,領導的話是保證公司利益的情況下,充分尊重員工的利益。所以對于領導的話我們要做的是,理解了馬上執行,不理解的在執行中加強理解,高效高質量的完成領導安排的工作,一步一個腳印。過去我聽領導的話,今天我依舊聽領導的話,未來我還會聽領導的話,至于會成為什么那么就交給領導來回答吧。

廣東辦產線經理李國寶:干部是打出來的

2011年12月我加入科曼便開始了銷售生涯,第一年的業績十分慘淡。面對平淡的業績我曾想過放棄,但是公司領導不斷鼓勵我,對自己重新審視后決定堅持下去。后面的一年業績便開始飛躍,從年銷售額不足100萬到500多萬,職位從一名最基層業務員到麻醉線產線經理再到如今的遼寧辦主任,我五年的科曼經歷可以總結為七個字,“干部是打出來的”。干部是打出來的,業績是打出來的,甚至團隊凝聚力也是打出來的。我和團隊的每個人都打過,這里的“打”不是所謂的爾虞我詐明爭暗斗,而是真真實實的打架。但是就是這樣豁出去的態度讓我一路打到了現在,成為一個團隊的干部,帶領大家打出了更好的成績。

14年調任麻醉線經理是職業生涯的一個轉折點,從一名銷售轉變為一名小小的銷售組長。對于一直從事監護的我來說,空降到麻醉產品線擔任經理并不能得到當時麻醉線業務員的信服。再加上當時的麻醉團隊非常糟糕,業績差,政策難以實施,團隊如一盤散沙,突然的環境和挑戰讓我忐忑不安。但是辦法總比困難多,我首先對自己進行了剖析,對于麻醉知識我還是門外漢,專業知識匱乏,沒有業績證明自己,難以取信于老業務員。問題分析好了,那就沒什么疑慮了,唯有敢拼敢打,做出業績才能站得住腳。后面的第一步便開始惡補麻醉專業知識,與自己之前掌握的知識進行融會貫通,修煉好內功。第二步就是拼業績。對于證明自己,我心里非常清楚,唯一能做的就是出訂單。在廣東省婦幼醫院,我搶掉最大競爭對手的單子,并通過三個月的時間說服主任使用我們的機器;在化州市人民醫院麻醉科,我通過和主任一小時的談判說服他裝我們8臺C70監護儀,8套M200注射泵,最后還介紹ICU主任給我們并達成購買協議;在湛江市第二人民醫院,醫院一次性采購我們8臺歐美達,隨后再裝2套產品,到后來醫院表態,以后監護麻醉產品都用科曼的。這就是打出來的成果。有了成績之后,要給予團隊更多的支持和配合,授人以魚不如授人以漁,帶領團隊一起打拼,兩年后終于出了成果,我們麻醉線整個團隊業績飛躍,一年擢升三名成員加入干部團隊,這都是我們一起打出來的結果。

曾經有一名求職者來辦事處找工作,我問他想面試什么職位,他說想面試大區經理。我直接對他說,“不好意思,科曼不招大區經理,科曼只招業務員,因為科曼所有的干部都是從科曼最基層打出來的”。從我加入科曼到現在,見證了科曼的蓬勃發展,讓我更加清楚,在科曼只有簡單能打才有機會當干部,只有在大浪淘沙中歷練出來的干部才是科曼真正的脊梁。

外貿部中東東南亞大區經理任秀玲:團隊管理心得

常言道:眾人拾柴火焰高,三個臭皮匠賽過一個諸葛亮,說的就是團隊的力量,團隊建設和管理對于一個企業的健康發展至關重要,特別是在銷售團隊中,大家都不是一個人在作戰,所以一個戰斗力強,團結向上的團隊是業績的保障。

首先要給下屬努力工作的理由,我們為什么要努力工作?公司的核心價值觀---理想,榮譽,奮斗就是最好的詮釋。用老總的話說:每個人都有買車買房并給與家人幸福生活的理想,這是很純粹的理想,也是最樸實真實的理想。每個人同時又渴望著個人的進步,同行的贊譽,社會的尊重,即使在遇到困難時仍鍥而不舍持之以恒,堅持到底,一步步實現理想,享受榮譽。

作為團隊小領導,不僅要對隊員進行鞭策,也要不斷進行自我鼓舞,不要忘記自己工作的初衷。在他們得意忘形,工作懈怠的時候,用“鞭子抽一抽”,在他們失意,干勁不足的時候予以肯定并適當拉他們一把。我常常跟他們說的一句話就是:要想在人前顯貴,就先在人后受罪,這也是幾年前我的一位領導對我說過的話,我一直受用,并一直嚴格要求自己,在行動上對自己“狠”一點,任何時候都不要忘記奮斗!

因材施教,對不同的成員,采用不同的溝通教育方式。要做到獎罰分明,就事論事,關于日常工作完成的狀況要給予公平公正的評價,而不能有所偏頗,導致團隊內部出現分歧,保證團隊的健康持續發展。

明確工作的目標,高效率完成工作,根據成員情況,布置特殊任務。工作要有條理,要嚴謹。在業務員的訂單開發過程中,領導人需要更多的親身參與,對于大客戶大訂單,情況比較棘手的情況,要扮演好幕后總指揮的角色,指導成員逐個攻克,最終促成訂單。

一個團隊的領袖需要有大視野,大胸懷,要勇于和下屬分享信息、知識、經驗、因為領導的真正能力絕非某種“絕招”,分享的東西通過集體的智慧加工后會變得更加強大。領導更要嚴于律己。所以在2016年我會更好的管理自己,用一顆真誠的心,廣闊的胸襟,做好團隊的榜樣,將優良的工作作風帶到團隊中。

最后,我希望我們中東東南亞大區在新的一年成長為一個成功的團隊,一個工作積極主動的團隊,一個善于學習思考的團隊,一個緊密配合的團隊,一個為理想榮譽而奮斗的團隊!

外貿部歐洲區大區經理季晉:星星之火可以燎原之小國大業

什么叫“小國”,即人口小于1千萬,土地面積開車三小時能夠走完的國家;什么叫“大業”,大業不僅是好的業績,而是成就一番事業。我所負責的歐洲區每個醫院覆蓋約10萬人口,一個八百萬人口的小國家的醫院數量是50至100家。

我們為什么要做好小國的業績?因為科曼完善的產品線對小國實施全面覆蓋更容易。無論在手術室,新生兒科,ICU還是急救轉運方面我們都有完善的解決方案。醫院非常歡迎我們這樣全面,專業的公司。另外小國家醫院的采購流程相對簡單,醫院偏向簡化供應商關系,擁有完善產品線的單品牌模式占有絕對的優勢。其次,行業巨頭在小國一般沒有分公司,對我們來說競爭更加公平,科曼產品本身的優勢可以最大限度發揮出來,可以把品牌競爭拖入產品競爭。

其次,突破小國業績就如同戰爭時期 “農村包圍城市”的戰略,在小國家取得成功補給我們資金,打造我們口碑,我們用這些取得資金和美譽度再去打大國市場,才能取得“抗戰”的全面勝利。

那么如何才能做好小國的業績?首先要嚴格按照公司思路走。把科曼“??茖S谩钡漠a品思想傳達給用戶,讓用戶深刻的了解科曼的產品,了解科曼的眼光和長遠抱負。突出科曼的產品優勢??坡谑中g室,新生兒科等有完善的綜合解決方案,這些都是讓客戶心服口服的法寶。將來,科曼全面覆蓋的科室會更多,客戶忠誠度會越來越高。第二以產品提升品牌,以品牌提升銷量。第三:打造樣板醫院,樣板科室,做好服務,維護好科曼品牌形象。小國家地小人少,好口碑傳播快,壞口碑傳播更快,要么事半功倍,要么前功盡棄,所以維護好科曼品牌形象是十分關鍵的。

對于小國客戶開發來說,我認為只有不勤奮的業務員,沒有不開花結果的小樹苗。要化劣勢為優勢,不管大國小國,做扎實醫院關系,一定有長久的生意。

一個好業務員的基本素養我歸納為四個詞語:勤奮,專業,自信,百折不撓??坡匿N售員一定是打得罵得,夸得獎得的。這個信條不僅在科曼內部適用,放在全球無論什么地方,和什么樣的人打交道,都是永恒的處世之道。

唯有自強不息,不卑不亢,才能真正的贏得客戶的尊重,也是完成自身能力和情感升華的唯一之道。

外貿部泰國區大區經理羅旋:代理商的開發與管理

想要管理好代理商,那么首先需要理解代理商的含義。代理商是為企業打理生意,而不是買斷企業的產品,因為他們出售的不是自己的產品,而是代企業轉手賣出去,所以一般認為代理商是賺取企業代理傭金的商業單位。代理商對于市場品牌推廣,產品銷售有十分重要的意義,所以我們需要有效地利用代理商的本地渠道,擴大市場份額,增加銷售額。進行展會,學術會議等市場活動并最終提高市場知名度。

代理商的開發渠通常包括網絡資源,展會、學術會議,同行介紹,醫院介紹,挖掘競爭對手已有代理商等。網絡資源方面常用搜索軟件有:Google,Baidu,Wikipedia,常見社交媒體包括LinkedIn,Facebook,Twitter,Whatsapp,Line,客戶交叉社交關系搜索等,另外還有各國衛生部網站,招投標公示網等。展會和學術會議的作用不僅局限在展示科曼公司的品牌形象以及發布新產品,更在于鞏固已有代理商以及挖掘新的代理商。

同行之間不僅存在著競爭,更存在著巨大的合作潛力。優勢互補,產品互補,資源互補,渠道共享,共謀整體解決方案等,這將是未來醫療行業的發展趨勢。所以我們可以挖掘競爭對手已有代理商。競爭對手的代理商擁有豐富的行業經驗以及渠道資源,挖掘競爭對手與其代理商合作的漏洞或者弱點進行進攻,發揮科曼產品線完善、型號參數多樣、??茖S玫膬瀯?,從部分拉攏合作,到全面發展競爭對手的代理商為我所用。

對于代理商管理過程中出現項目交叉,超出代理范圍以及代理商的忠誠度不夠的問題時均可以對癥下藥,找到解決方法。當遇到兩家或多家在同一個項目交叉競爭時,我們需要對兩家的實力以及終端客戶進行評估,當確定A代理商負責該項目時,為了繼續保持與B代理商的關系我們需要給B一定的額外支持或者優惠。當遇到代理商忠誠度不夠時,我們需要定期評估代理商的市場推廣效果及訂單量。定期與代理商開碰頭會并拜訪終端用戶,了解代理商市場行為,及時發現問題,同時積極發展次級代理商隊伍,加強后備培養。

代理商的管理工作是一項細致而又復雜的工作,所以要全心的投入,全力的付出才會收獲忠誠,高效,知名的代理商加盟科曼。

制造總監&供應鏈主管張國翼:我和老總的故事

15年是公司供應鏈系統,管理績效最差的一年,我們的缺貨打破了科曼的歷史記錄,最高峰的欠貨達到了2000臺。我們從三月份就開始欠貨,我們用盡渾身力量想扭轉局面,但是卻總是有心無力。15年是我的本命年,中國的傳統上說本命年是不吉利的一年,回過頭來看確實如此,15年是我有生以來被罵的最多的一年,因為缺貨被老總罵,被領導罵,被兄弟們罵,相信在座各位辦事處主任在15年都有因為缺貨而跟我急的。

15年我最怕的聲音,莫過于手機鈴聲了,特別是收到老總的來電,我的頭發立馬就豎了起來,身上開始冒冷汗……這種恐懼現在還歷歷在目。我知道肯定又是哪個訂單缺貨投訴到老總那邊去了。內部的生產線的局面更加嚴峻,物料不齊無法動工,工人等待上線,PMC催采購物料,采購又推說供應商不送貨……整個的供應鏈一團糟,到了四五月份這種困難一下上升到極點,我幾乎陷入崩潰邊緣。

也就是在這個時候我和老總的故事就開始了。那天晚上我在車間一樓加班,半夜老總過來問了我一些情況,問我為什么發不出貨,我當時特別偏執,思想比較狹隘,回答說是采購的問題。老總反問我難道你們計劃就沒有問題嗎,批評我沒有首先檢討自己的問題。就這樣,我們倆越聊越不開心,到后面直接吵了起來,最后老總發火了直接跟我說,“張國翼你明天給我滾蛋”,我也毫不示弱的說,“走就走”。離開公司后,我的心如墜冰窖,站在西麗沙河的大橋上遲遲沒有回家,十分難受但是又十分委屈,腦海里回憶了這五六年在科曼的點點滴滴,想起自己兢兢業業的付出最后被老板罵的狗血淋頭,越想越郁悶。我這個人有個習慣,就是在心情極度痛苦的時候會看毛主席詩詞?;丶液笪揖头疵飨娫~,又找了其中的一篇批評與自我批評來看,讓心情平靜下來。平靜下來后我開始進行反省,竟然發現供應鏈的這種糟糕局面,作為計劃部第一批馬車的我應該承擔最大責任。第一我沒有創新,沒有引入更加先進的供應鏈管理模式,導致了缺貨的情況,客戶收不到貨自然沒有回款,這樣又致使資金緊缺,資金緊缺又無法按時收回物料,物料不夠又導致缺貨……正是供應鏈的種種漏洞才出現了這樣的惡性循環。第二,在問題出現的時候我沒有進行自我批評。所以想清楚后第二天我還是去了公司,想和老總道個歉。但是我還沒有邁入老總辦公室就接到了他的電話,老總語氣特別溫和,說自己昨天火氣有點大,還說了很多鼓勵我的話……頓時,我心里的內疚慚愧之情無法言表,不敢相信和我說話的是科曼的老總。老總,作為我們科曼的最高領袖,對他的一個員工如此寬容,這樣的胸襟我想沒有哪個老板可以做得到。

后來在何總的帶領下,我們開始了供應鏈改革,現在已經取得了初步的成效。我覺得我沒什么本事,但是卻能得到老總還有高層的一再器重,我覺得是我在科曼公司的福氣。我想告訴科曼的干部們,不要懼怕錯誤,遇到問題首先要反省自己,不斷的進行自我批評,及時糾正,就像毛主席在《論聯合政府》中說的,“房子是應該經常打掃的”,其實就是這個道理。

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